近日，國内電車巨頭比亞迪拿下華為、小米手機代工訂單的消息引發網絡熱議。
在大家的傳統印象中，比亞迪的标簽可能僅僅是一家車企或智能系統供應商。
2023年上半年，比亞迪在國内新能源汽車市場的占有率達到驚人的33.5%，同時在全球注冊電動汽車銷量中占比達20.9%。
不過在電動汽車業務的光芒之下，代工服務同樣在比亞迪的營收體系中占據重要位置。
就在比亞迪于國際代工服務業大展拳腳之際，老牌代工廠商富士康卻沒有拿到國内手機廠商的制造訂單。
在郭台銘力主将部分生産線遷移至印度後，現在的富士康正面臨着怎樣的發展狀況？
比亞迪在代工服務産業的成功‘突圍’又帶給我們哪些啟示？
一、比亞迪的代工業務
2003年，深知全球電池制造業即将進入“内卷時代”的王傳福決定正式進軍代工行業。
而比亞迪堅持發展代工服務的理由主要有兩條：一是借代工服務對自身電池業務發展的風險進行對沖；二是充分利用産業鍊整合優勢解決客戶的痛點問題。
2004年，比亞迪再次抓住主流手機廠商對零部件一站式生産的要求，順利在國内手機代工行業站穩腳跟。
相關資料顯示，在2006～2009年間，手機部件及組裝業務營收額約占比亞迪集團總營收額的37～45%。
特别是在08年金融危機時期更是成為穩定公司經營業績的定海神針。
全球手機市場進入智能手機時代後，比亞迪迅速調整代工業務及客戶組合，并憑借在該領域多年積累的經驗繼續在市場中表現活躍。
2019年，在美國單方面宣布斷供華為晶片之後，比亞迪又順勢成為華為手機的主要代工商之一。
同時還積極利用“果鍊”外遷的機遇順利搭上蘋果代工商的‘列車’。
相關資料顯示，2022年，蘋果公司已成為比亞迪電子公司的全球第一大客戶，蘋果提供的訂單約占比亞迪電子總營收額的44%。
去年，比亞迪又斥巨資收購蘋果供應商捷普在成都和無錫的制造業務，這被外界視作比亞迪有意發展成為蘋果在海外最穩定、全面的供應鍊廠商之一。
資料顯示，去年比亞迪在手機部件及組裝業務的營收額高達1185億元，同比增長約20%，其占公司總營收額的比重約19.6%。
在全球新能源汽車市場進入“高内卷時代”後，代工服務俨然成為支撐比亞迪實作淨利潤增長的重要引擎之一。
二、富士康的戰略失誤
相比于比亞迪步步為營，充分利用産業鍊優勢和發展機遇拓展自身代工業務不同，全球老牌代工業巨頭富士康卻走向完全不同的另外一條路。
2015年，郭台銘為了配合蘋果公司“果鍊外遷”以及拿到印度政府給出的政策優惠，毅然選擇赴印度建廠。
并聲稱要以印度工廠為大學營，繼續支援蘋果的全球化布局戰略。
等到富士康真的斥巨資在印度建設工廠後，印度當地的營商環境、基礎配套設施以及人工素質卻給傲慢的郭台銘“上了一課”。
初入印度的富士康随即便要面對印度國内複雜的政商關系、不穩定的電力以及供水配套設施，還有良品率不達标的生産線。
更要命的是，在蘋果公司的全球化布局中，富士康僅僅是一顆随時可以抛棄的棋子。
換言之，蘋果公司看重的并非是富士康的牌子，而是其具備的完整供應鍊、低生産成本以及高良品率的優勢。
曾幾何時，狂傲的郭台銘在談及赴大陸建廠時稱“富士康是在給大陸人民賞飯吃”。
可實際情況卻恰恰相反，失去大陸方面提供的優惠政策和資源供給，富士康也不過隻是一家平平無奇的代工商。
抛開利益關切談合作，蘋果公司自然沒有必要把大部分訂單全部都交給富士康，現在的郭台銘也正處于進退兩難的境地。
長期以來，大陸地方政府在土地、稅收以及經營政策上給予了富士康大量的優惠，現在郭台銘想要回到大陸就必須付出相應的代價。
一方面富士康要承受被蘋果公司“背叛”的結果，另一方面又要重新審視比亞迪等國産代工廠商對自身份額的擠占。
現在富士康的日子可并不好過，況且它現在已經成為印度政府的“盤中餐”。
三、多元發展戰略的核心
比亞迪在動力電池領域的優勢最終成就其在全球新能源汽車市場的地位。
而在手機代工領域多年積累的一站式服務能力幫助其在全球手機代工行業中掌握話語權。
比亞迪産業多元化發展的核心可以用一句話來概括：
即在以對沖單一産業布局風險的基礎上，充分利用自身産業鍊協同優勢，逐漸在傳統産品和服務的縱向和橫向上拓展跨界創新并積極比對客戶需求。
現在的比亞迪電子不僅在手機部件及組裝領域具備競争優勢，其在筆記本電腦、平闆電腦、智能座艙以及AI伺服器等領域同樣處于國内主流供應商之列。
多元化發展的原則并非盲目貪大，而是基于自身優勢的逐漸探索。
特别是在全球新興行業普遍進入高度内卷的發展期之後，企業必須審慎控制多元化項目發展的投入和速度。
近期，蘋果公司官宣決定徹底放棄延續了十年的造車計劃，外界分析認為蘋果放棄造車的原因主要有兩點。
一是聚焦不熟悉的行業不如盡早布局AI賽道，穩住主要業務。
二是公司始終沒有确定究竟要打造一輛什麼樣的具備差異化競争優勢的車。
當然，縱觀比亞迪在代工行業的“突圍之路”，我們不可否認：現實機遇也是推動成功的必要條件。
如果美國沒有單方面禁止向華為出口晶片，也就不會有比亞迪與華為的緊密合作。
如果蘋果公司無意推動“果鍊”多元化布局，現在比亞迪電子的營收額至少要縮水三分之一。
“技術和産業鍊準備+現實機遇+敢于把握機會的勇氣”就是促成比亞迪在全球代工行業站穩腳跟的‘操作指南’。
四、順勢而為需找到痛點
有人說比亞迪在多領域取得的成功大多都是順勢而為的結果。
不過這種順勢而為也必須建立在清醒的産業規劃基礎之上，或者說在市場戰略完成閉環之前，盲目擴張産業隻會落得一地雞毛。
其實市場戰略需要解答的問題無非就三點：市場需要什麼？我能提供什麼？怎樣與市場需求建立有效連接配接？
現在國内很多大型企業都喜歡拓展經營業務，搞跨界經營。
采取的手段一般包括企業收購、合資或者獨立營運，不過這種脫離主業盲目貪大的經營行為往往會演變成拖累企業的包袱。
這些大型企業“跨界”失敗的原因可以歸納為以下三點：發展定位不清晰、自身優勢銜接不上、盲目追求品牌效應。
自決定進軍手機代工行業的那天起，手機部件及組裝業務在比亞迪經營戰略中的定位就是對沖電池業務發展的風險。
而最開始比亞迪在相關業務的競争優勢就在于能夠解決手機塑膠殼的色差問題。
後來這些痛點就變成螢幕适配、零部件一站式生産以及智能手機轉型等等。
沒有以市場需求為導向的生産力，結局就會像一潭死水那樣慢慢幹涸。
就像富士康失去大陸提供的資源支援後就變得平平無奇一樣，比亞迪也不過隻是在動力電池行業具備一定競争力的企業。
而它在代工業務上取得的成績靠的是其在2003年啟動手機代工業務後一路走來積累的豐富經驗。
比亞迪在代工行業的發展經驗帶給我們的最大啟示就是：“在不具備能夠滿足新行業市場痛點的競争優勢之前，千萬不要盲目擴張新業務。”
總結
誰能想到，目前在全球新能源汽車市場占據領先地位的比亞迪也曾一度靠着手機代工業務勉強撐過經濟危機的“洗禮”。
哪怕時至今日，手機等電子産品代工業務仍然在比亞迪的商業版圖中占據着重要地位。
毫不誇張的說：在全球新能源汽車市場進入高度内卷期之後，比亞迪在代工業務上的競争優勢還将得到進一步被放大。
在多元化經營戰略的指引下，比亞迪的營收能力和抗風險能力都得到了顯著增強，這都是得益于其對市場痛點的精準把握。
多元化發展的原則并非盲目貪大，而是基于自身優勢的步步為營，至于所謂品牌效應在市場選擇面前最多也僅能起到錦上添花的作用。
參考資料：
《比亞迪的“另一個戰場”》
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1786602109458602331&wfr=spider&for=pc 第一财經
《幫華為、小米、蘋果等代工手機，比亞迪一年進賬1185億》
https://mil.sohu.com/a/769744501_121097259 搜狐
《富士康輝煌不再！郭台銘決策失誤，親手扼殺了自己的産業！》
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1794571910618755086&wfr=spider&for=pc 巡名觀察室
《放棄造車、裁員600餘人，蘋果這步“棋”下得好嗎？》
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1795726513334688420&wfr=spider&for=pc 中國青年網