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前言
“上市賭約”失敗，王健林面臨着數百億資産回購的困境，就在王健林焦頭爛額之際，一個風險投資人出現。
他聯合5家投資機構，共同為王健林的萬達注資600億，并拿下萬達60%的控股權，成為萬達的實際控制人。
盡管萬達易主了，索幸的是萬達終究是保住了，大家都慶幸王健林遇到了一個救星。
可他真的是一個救星嗎？
隻用幾天的時間，就能拿下别人辛苦打拼一輩子的事業，這樣的人不更像是竊取别人勝利果實的人嗎？
抄底王健林
衆所周知，王健林所帶領的萬達是他一步一個腳印打下的天下，盡管市場風雲變幻的，但萬達的發展依然有着不錯的勢頭。
唯一可惜的一點是萬達的業務沒能被資本市場看透，很多人低估了萬達的商業價值。
而這也導緻了萬達在發展過程中，想要上市卻因為各種原因一次次失敗。
這也就成為了王健林心中的執念。
是以才有了之後的對賭協定：2021年至2023年，珠海萬達商管淨利潤分别不低于51.9億元、74.3億元和94.6億元，如未完成，則大連萬達及珠海萬達股東将以零對價轉讓有關數量的股份或者向投資者支付現金，以補償投資者。
若珠海萬達商管在2023年12月31前不能完成上市，投資者有權要求珠海萬達回購全部或部分股份，回購價格為本金外加8%的年利率。
從如今的結果看，王健林是賭輸了。
可就在王健林一籌莫展之際單偉建帶着大量資金拉了王健林一把，外界都認為單偉建是救星。
可商場如戰場。
這個在圈内有着“私募大王”之稱的單偉建，卻有着人狠、錢多、雷厲風行的手段。
實在是他的背景不簡單。
單偉建
如果不是特别關注經濟及商業發展的人，估計很少人知道單偉建是誰。
可在商圈的人，對他的名字都會如雷貫耳，因為他做事真的太絕了，甚至哈佛把他的真實投資當作經典案例去研究。
能有如此成就的一個人，他的成長背景也是與衆不同的。
單偉建出生在一個普通的家庭，他本可以有一個安穩的人生，可惜生在動蕩年代。
他沒辦法繼續學業，被下放到内蒙古的戈壁灘開墾荒地，在那裡一待就是六年。
要知道，戈壁灘了無人煙，對于一個十幾歲的孩子說，無疑是絕望的，是個正常人都會被消磨掉意志。
可單偉建卻沒有，他選擇了奮鬥，因為他知道隻有這樣他才有希望離開惡劣的環境。
于是單偉建尋找一切能讀書的機會。
可他找遍了所有能看的書，反複讀，就連身邊的殺蟲手冊他都讀了幾十遍。
幸運的是，在來戈壁灘之前，單偉建在朋友的協助下成功組裝了一台半導體收音機。
雖然裝置簡陋，好在不影響使用，偶爾有信号的時候，還是單偉建還能接受到很多資訊，甚至還能接受到美國的信号。
其中有一個頻道專門是教學的，沒書可讀的單偉建就跟着節目學習英語。
日積月累，單偉建不僅掌握了不少詞彙，也具備了超乎同齡人的眼光。
别人都還在迷茫，不知前路在何方時，單偉建卻異常清晰，他知道一定要學習，做好準備。
如果命運多舛，那麼無話可說，如果有機會，可他卻因沒準備好而錯過，那就是他的失誤，是以他讓自己時刻保持好的狀态堅持着。
在1975年，單偉建終于等來了一個機會。
雖然他沒有接受過中高等教育，但他通過自學，已經有了深厚的英文基礎。
而國家正是需要人才的時候，于是他被挑選到了北京對外貿易學院攻讀英語，順利走出了戈壁灘。
可單偉建創造的傳奇還在繼續。
畢業後，單偉建處在改革開發的好時期，他再次被國家選中，成為文革後首批赴美留學的中國學生。
單偉建很珍惜這樣的機會，他取得舊金山大學的MBA學位後，再次攻讀加州大學伯克利經濟學的碩士和博士學位。
而他的博士導師竟然是美國财務部部長耶倫。
有了這層關系，單偉建畢業後在美國的發展，可謂是順風順水。
他在知名的賓夕法尼亞大學沃頓商學院當了六年的管理學教授。
他開始長達幾年的中國經濟學研究，而且收獲頗豐，隻要是想到中國建立商業發展的企業，都會向他咨詢對中國經濟的看法。
而經過他指點的企業，都在中國有着很好的發展。
可單偉建一直是一個有想法、有野心的人，他不甘心一直做學術研究。
于是他便從學院辭職，投身金融界。
而單偉建的選擇沒有錯，兩個著名的收購案，足以說明他的能力。
金融獵手
單偉建在投資界聲名鵲起，不僅僅是他很善于發現好項目，而在于他就像一個獵手一樣，隻要被他盯上，就沒有跑掉的。
在單偉建辭去教職之後，他加入摩根大通，成為一個常駐香港的投行家，之後轉投新橋投資擔任合夥人。
新橋投資是一家全球領域的私人投資公司，超過500億美元的資本管理，能成為這樣一家公司的合夥人，可見單偉建的能力。
可就在單偉建擔任新橋投資的合夥人之後，便趕上了經濟危機爆發。
但單偉建不僅沒有受到影響，反而一戰成名。
1997年到1998年，金融危機席卷亞洲，而南韓也避無可避，國内企業和銀行都紛紛倒閉。
而作為南韓内主要銀行之一的南韓第一銀行也沒能幸免，銀行不僅市值下跌，虧損更是嚴重，已經到了岌岌可危的地步。
但單偉建就像是嗅到獵物的獵手一樣，看到這危機四伏下的潛力。
南韓第一銀行之是以倒下，主要是受金融危機的大環境影響，再加上銀行内的風控體系不嚴謹，導緻不良資産過多。
如果重新注資，拿到控制權，不失是一個好的項目。
于是單偉建就到南韓，開始了為期15個月的談判，最終他以5億美元的價格拿下南韓第一銀行。
之後，單偉建就按照自己的風控理念對南韓第一銀行進行一系列戰略轉型：
第一，嚴格進行風控體系的管理。
第二，把對公業務為主的業務模式，轉變為對私業務，快速拉動南韓第一銀行的業務增量。
僅僅經過5年的時間，單偉建就讓南韓第一銀行的價值逐漸升高。
當初投資5億美元，最後以33億美元的價格售出，足足賺夠了5倍的回報率。
而單偉建的這個收購案之是以被津津樂道，除了賺錢外，還是因為這是首次國家性質的銀行把控股權賣給外過國的特例。
不得不說單偉建真的很牛。
有了這次成功的案例，單偉建很快把這種模式複制到中國。
2002年，正是中國銀行處于變革的時期，股份制商業銀行跟城市商業銀行都向外資抛出了繡球，深圳發展銀行就是其中一家。
那時的深圳發展銀行處在高達上百億的不良資産中，政府也有意出售部分股份，引入國際投資者。
當時的深圳發展銀行可以說是危機四伏，但還是吸引了很多參與者進行角逐，花旗、彙豐都在其中。
就在大家以為會是這兩者中會勝出一家時，單偉建卻突然殺了出來。
面對這樣一個橫空出世，且體量資金都不多的企業時，大家都以為單偉建沒戲，可最終的結果卻出人意料。
因單偉建用了跟收購南韓第一銀行同樣的辦法，因為單偉建笃定了深圳發展銀行不僅僅需要資金，它還需要有重組的優良方案，讓後期的深圳發展銀行有更好的發展，降低不良資産。
而能做這一切的隻有單偉建。
他能幫助深圳發展銀行完善風控體系、引入專業的管理團隊，處理不良資産，優化内部團隊。
短短的五年時間，就像深圳發展銀行的不良資産降低了很多。
之後又以24億美元的價格賣給了平安集團，而這次的利潤比收購南韓銀行高的多的多。
這是單偉建投資生涯中最經典的兩個案例，還一度被哈佛商學院做為教學素材。
可單偉建的投資人生也并不都是完美的，而他自己也把投資當作是運氣的傑作。
在收購中國的深圳發展銀行之前，單偉建曾想收購日本的一家銀行，雙方都到了簽合同的地步。
本來已經闆上釘釘了，可惜最後卻被對手給出高于标的50%的價格給截胡了。
這件事對單偉建影響很大，是以之後的投資，他做的都更細緻更全面，考慮的也更周詳。
可就在對手成功收購之後，日本出了一項政策，要求銀行把之前多收客戶的利息全數返還。
出現這樣的情況，收購方肯定是輸的底褲都沒有了。
此時，單偉建又很慶幸對手的截胡，不然最後倒黴的隻能是他。
是以，單偉建對待投資的心态變得更加平和了。
其實，大家隻看到并購簡單幾天就拿下了别人多年的成功，可惜很少人懂單偉建并購的痛。
看似是拿了别人的企業，但你要考慮如果讓這個企業再次重新煥發生機，而且要将他重新優化，帶入到另外一個賽道。
期間還要考慮股東的利益、競争對手的阻撓及一切未知充滿變數的困難，這都是需要并購方所承擔的。
結語
很多人都說單偉建隻是用幾天時間就“偷”走了王健林一輩子打拼下的事業。
可誰又能說的準單偉建不是用另外一種方式成就萬達，成就王健林呢？
或許隻有等到瓜熟蒂落的那一天，我們看到全新的萬達，就能看到單偉建的努力了。
對于單偉建收購萬達股份的事件，你是怎麼看待的呢？
參考資料：