張亮麻辣燙姜佰東：出海是強者的遊戲，而不是弱者的避風港

本報記者 鐘楚涵 蔣政 上海報道

根據國家統計局的資料，2024年前兩個月餐飲行業的增速為12.5%，和2023年全年20.4%的增速相比增速減半。餐飲行業從疫情之後的快速恢複過渡到了逐漸正常增長的階段。

近日，張亮麻辣燙總經理姜佰東在2024中國連鎖餐飲峰會上接受《中國經營報》及其他媒體記者采訪，深入剖析了打造品牌的要素以及對于餐飲企業出海的思考。他認為，門店盈利模型、企業營運模型以及組織内驅力的打造對于品牌的成長影響深遠。

麻辣燙品牌的營運邏輯

要想成就一個千店、萬店的品牌，姜佰東認為，企業需要有高頻剛需、低價超值的特點，最主要的是企業的模型和其目标要比對。在此基礎上，還需要做到高效的門店盈利模型、簡單的企業營運模型、極緻的組織内驅力，這三者加起來才等于“超級品牌”。

針對如何打造高效的門店盈利模型，姜佰東有着自己的思考。他認為，首先是改變計量方式，采取葷素同價的方案；其次是利潤擷取模型，以稱重的方式；最後是售賣形式，通過自取的方式降低人效，投資相對比較低，同時增加了消費者的體驗感、參與度、滿意度，以最少的經營代價讓消費者直接感受到美食。

記者注意到，在企業營運方面，大部分頭部麻辣燙連鎖企業主要采取加盟的模式拓展。餐飲行業分析師林嶽向記者指出：“麻辣燙賽道明顯差別于其他餐飲賽道的特點是，其在營運管理方面簡單、可複制，這有利于企業加盟模式的發展。對于加盟商來講，店面不需要面積太大，整體來看是比較輕的業務模式。”

林嶽同時指出：“正因為麻辣燙賽道簡單易複制的特點，是以其營運主要取決于供應鍊的效率，比如采購能力，能不能獲得品質好、品相好、價格又低的原材料，能不能快速通過中央廚房這種模式或者配送及時到達加盟店。”

姜佰東認為，有時候創始人的發心決定了加盟的模式。他向記者表示：“在店鋪數量達到50至200家的時候，也是一個加盟企業最不賺錢的時候。因為這時需要大量招人、增加管理半徑等。當店開的數量多、供貨多的時候，會發現材料的價格必須是低于市場價的。此時的企業，會處于看似平穩發展但可能并不賺錢的階段，是以很多企業可能堅持不過這個階段。另外，當企業做大之後，願不願意再往加盟商身上投入讓加盟商做好，這也取決于創始人的發心。”

在組織内驅力方面，姜佰東認為，部分大企業做久了存在一些“大企業病”，繼而導緻效率變慢。“部分企業會出現員工效率不高、隻有老闆最忙的現象。當這種情況發生時就會發現，企業做的很多動作都是低品質的重複。是以，企業要極力摒棄以上情況。”他表示。

與此同時，麻辣燙賽道企業也面臨着挑戰。和君咨詢合夥人、連鎖經營負責人文志宏指出：“一方面，市場不斷變化，競争不斷加劇。在區域擴張的過程中，會面臨比較強的區域性麻辣燙品牌的競争。另一方面，在企業發展規模越大時，市場對管理的要求、對供應鍊系統的要求也會越高。”

除此之外，林嶽認為，麻辣燙賽道主要面臨兩大挑戰：“一是産品如何做出差異化。因為除了在産品上做提升之外，麻辣燙企業其實很難在門店氛圍、附加服務等方面有創新空間。是以，就很容易在成本效益、産品、口味方面進行競争。與此同時，賽道的同質化也比較明顯。二是麻辣燙的價格、定位在餐飲賽道裡都是偏低的。定價不可能過高，定位也是非常大衆化的，是以做不了高端化，這也就意味着其利潤率無法支撐做附加的服務、門店創新、氛圍營造等。最終還是會在産品和價格等方面競争。”

如何出海？

在國内競争日趨激烈的今天，不少企業将目光聚焦到了海外市場。艾媒咨詢資料顯示，分别有29.5%、19.9%的大型企業已實施出海或有出海計劃；從布局趨勢上看，大型企業綜合實力強，出海較早，中小微企業作為中國數量大、靈活性高的群體，在政策和市場支援下，正不斷加快出海步伐。

姜佰東認為，中國餐飲企業想要出海，首先需要想明白出海的原因。“為什麼要出海？這件事大家一定要思考明白。到底是想賺錢、想拓展品牌，還是想彎道超車？到底是急于跳出國内的紅海，還是要去國外尋找藍海？對于企業來說，如果因為國内卷而出海，出去之後就會發現曾經逼着自己走向國外的那些品牌在國外還是有的。”姜佰東告訴記者。

他進一步指出，對于有出海計劃的企業來說，需要注意本土化、管理半徑、供應鍊、開店周期等方面。在本土化方面，姜佰東認為，基本上很多企業考慮做的是華人生意，但是國外的華人才幾千萬人，如果企業都出海，國外市場慢慢也會變得很卷。是以，出海的企業要做本土化的生意，要做當地人的生意，這樣在海外才能活得長久。另外，要考慮企業所有的東西能不能本土化，從産品到員工再到場景，最終做到顧客本土化。

除了本土化挑戰，姜佰東認為，中餐企業的管理半徑，從教育訓練到人員的管理、前期選址等方面都存在挑戰。“目前來看，東南亞跟日韓地區相對來說較好，但在歐美地區，中餐企業的管理半徑存在一些問題，比如會出現自己的管理人員、教育訓練人員、技術人員出不去的情況。而管理半徑存在問題最終有可能導緻門店的失控。”

與此同時，供應鍊方面在中餐企業出海的過程中至關重要。姜佰東表示：“目前國内供應鍊做得還是比較好，在國内生産，到國外粗加工即可。但是也會存在生産完了出不去的問題，包括周期特别長、清關特别難的問題。而如果在當地找廠家合作，最終起訂量和消化能力的問題有可能導緻合作的失敗。”

此外，姜佰東認為，通常來說中餐企業在國外的開店周期會特别長。“在國外，半年的時間差不多能裝修好一家店，從稽核流程到法律、消防等方面每個地方都不一樣，這都是目前存在的問題。企業要做好長期打算，不是出海到國外經營就一定很好的。”

林嶽告訴記者，企業出海面臨的挑戰來自于各方面，比如當地的消費習慣、對于口味的偏好、當地的法律法規等。同時，在營運過程中的供應鍊方面，肯定需要搭建當地的采購體系和供應鍊，不可能所有産品都從國内運出去。這對于企業來說是要認真考慮的。

“出海到底是苦海還是藍海？做好了苦着苦着有可能就藍了，做不好藍着藍着有可能就苦了。我認為，出海要有戰略思維，每一波浪潮的到來都一定會有泡沫，出海一定是基于品牌被消費者需要、被國外消費者認可的基礎上的。出海一定是強者的遊戲，而不是弱者的避風港。企業要在國内練強之後，再往國外走一走。”姜佰東表示。

(編輯：于海霞 稽核：厲林 校對：顔京甯)