前几天，董宇辉直播间来了这样一位贵客。
他的直播首秀，短短1.5小时，观众就超过45万人。
连带他的新书《永恒的活火》，都卖出30000多本，创下当晚直播平台销售额最高纪录。
如此有影响力和号召力的嘉宾，此前并不多见，他就是张瑞敏，海尔集团创始人，董事局名誉主席。
耶鲁大学管理学院副院长杰弗里·桑尼菲尔德曾评价他：“张瑞敏是一位真正的全球化商业巨人。”
他曾带领濒临倒闭的小厂，冲进世界500强，打造中国名牌，究竟他是怎么做到的？
1949年，张瑞敏出生，双亲都是普通工人。
虽然家里没有高学历人才，可张瑞敏打小爱读书，对名人创业故事尤为痴迷。
1966年，不到19岁的张瑞敏高中毕业，进入国营青岛建筑五金厂当工人。
在当时，能进厂当工人就是端上了“铁饭碗”，是非常好的出路。
然而，按部就班地工作，不是年轻气盛、满腔抱负的张瑞敏想要的。
上班之余，张瑞敏找到一位老师傅，苦学技术，抓住一切机会，自我成长。
逐渐，张瑞敏在厂里初露锋芒。
十多年间，张瑞敏从班组长、车间党支部书记，一路干到副厂长。
1982年，张瑞敏到青岛市家用电器工业公司当副总经理，专管技术改造。
公司旗下一堆下属企业，最让张瑞敏头疼的是青岛电冰箱总厂——海尔的前身。
总厂正在起步阶段，一没有先进技术，二没有现代设备，工人整日无所事事。
为了救厂，张瑞敏外出考察学习，发现德国的利勃海尔冰箱技术和设备很不错，或许能改变厂里的状况，随之就签订了引进协议。
可是，工厂亏损，外债欠了147万，连工人的工资都发不出来，压根没有任何还款能力，加上厂长正在闹调离，技术改革做不做还得另说。
上级领导实在找不到人来当厂长，最后决定：张瑞敏当厂长，确保设备能如期进厂组装。
就这样，1984年，张瑞敏临危受命，担任青岛电冰箱总厂厂长。
一到厂里，迎接他的就是，泥泞的土路、破旧的厂房、混浊的气味……还有一份53人的请调报告。
从基层一步步上来的张瑞敏，一下子就发现了问题的关键——一个处于低谷的企业，人心涣散，每个人都没有信心。
张瑞敏清楚地知道，刚上任就跟大家讲大道理、讲美好前景，那都是虚的。
工人在乎的是，厂长到底能不能真抓实干。
为了重振旗鼓，张瑞敏决定从最混乱的劳动纪律抓起。
于是，他效仿“刘邦废秦法”，重新定出13条劳动纪律，红纸黑字，直接上墙公示。
想不到，第二天就有人藐视纪律，从厂里偷了一箱零部件。
张瑞敏当机立断，决定“杀一儆百”，直接处分偷盗者。
要知道，那个时代不能随便开除人，一个处分对工人的影响已经非常大了。
张瑞敏雷厉风行的做事风格，让员工意识到，新任厂长不容小觑，都收了心，好好工作。
员工的纪律抓起来了，可生产线、工人工资等问题还没得到解决。
青岛起步太晚，彼时国家早就确定好冰箱定点生产厂家。
张瑞敏偏不信，一趟趟往北京跑，一个部门一个部门磨，做了无数保证……终于，青岛电冰箱总厂成为全国最后定点生产单位。
没有销售，就没有收入。等待新设备进厂的那段时间，张瑞敏为工人工资发了愁。
800多名员工的工资，每次都找上级部门解决不是长久之计，他开始四处借钱。
他把目标瞄向工厂旁边的生产队，生产队负责人说：“借钱可以，得看你有多能喝。”
就这样，张瑞敏靠自己的胃，换来几万块救命钱。
其间，还发生了“砸冰箱事件”。
有一次，张瑞敏的朋友找到他，说是想买冰箱，挑了很久，才勉强拉走一台瑕疵少的。
张瑞敏知晓后大发雷霆，立刻组织人员，一台一台检查质量问题。
不查不知道，一查吓一跳，400多台成品冰箱里，76台存在各种各样的毛病。
有缺陷的产品就是废品。
张瑞敏在每个冰箱上都贴上标签，注明是什么问题，谁造成的。
谁造成的，由谁来砸！
当时一台冰箱800多元，一锤下去相当于工人两年的工资，这对大家内心冲击非常大。
在张瑞敏眼里，这远不是800块钱的事。他知道，造物之前必先造人，按照现在工人对产品质量把关不严的态度，即使进来一流设备也造不出一流的产品。
砸冰箱就是要改变工人观念，观念不改，今天出现76台，明天一定会出现760台。
迫于压力，工人们一个个流着眼泪，把自己亲手造出来的冰箱砸碎。后来那把锤子还被国家博物馆给收藏了。
1985年年底，15条生产线设备全部到厂。
利勃海尔冰箱开始从青岛电冰箱总厂的车间一台一台生产出来，所有人都知道，这个厂活了。
青岛电冰箱总厂全年共生产出12224台电冰箱，总产值1344.7万元，实现利润总额107.3万元，厂子扭亏为盈，创造奇迹。
1990年，青岛利勃海尔还获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖。
张瑞敏的野心，远不止于此。
一次，青岛电冰箱总厂要向德国出口8000台冰箱，但德国海关和商品检测部门不放行。
张瑞敏请来德国专家，把中国冰箱和德国市场上最好的冰箱的标签都撕掉，混放在一起，进行盲评。
结果，中国冰箱在所有产品中得分最高，一下子让德国人无言以对。
那一年厂里共向德国出口两万台冰箱。
1991年12月，青岛电冰箱总厂与青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂合并，组成青岛海尔集团公司，1993年正式更名为海尔集团。
自此，海尔时代来了。
拿下德国市场后，张瑞敏把目标瞄准美国。这次，他不是把产品卖到美国，而是在美国建厂。
消息一出，所有人都认为张瑞敏疯了，觉得这是一件不可能的事。
记者公开质问他：“任何一项异地、异国投资，首先应该考虑的是自己与对方的比较优势。今天，海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣，以己之短击敌之长，诚所谓扬短失长，优势何在？”
为此，张瑞敏直接反击，到国外设厂起码赔8年，那就准备亏8年，如果为了这点小利的话，永远不会有享誉全球的咱们自己的品牌。
欧美市场的进展并没有预想中那么顺利，从亏损到盈利，用了整整26年。
张瑞敏与稻盛和夫
其间，张瑞敏还提出了许多颠覆传统、闻所未闻的工作管理法。
1994年，他提出“日事日毕，日清日高”工作法，把大部分管理工作都列到例行管理中，今日事，今日毕，明天又比今天好。
刚开始推行，员工们十分不适应，张瑞敏就带头坚持，每周六高级经理人日清例会从未落下过，到后来要是哪天没开日清会，员工们都不习惯。
在20世纪90年代，海尔接连收购了18家企业，每次都大获成功。
令大家没想到的是，公司收购过来，张瑞敏这边没有再增加投入，只是把海尔的管理方法复制过去，公司就重获生机。
不只是公司管理，张瑞敏还注重每一位员工的自我发展和提高。
2005年9月，张瑞敏提出“人单合一”的运作模式，把员工工作和用户需求紧密连接在一起，激发员工的“自驱力”。
用他的话说，“人人都是CEO”，与稻盛和夫的“全体员工都是经营者”不谋而合。
他将8万名员工分成2000多个自主经营体，每个自主经营体都有用人权、决策权和利益分配权，倡导全员面向市场，寻找客户。
面对互联网的冲击，很多企业都被淘汰了，海尔则靠着这种新颖的“人单合一”的运作模式，稳立市场。
这套方法还被张瑞敏应用到了日本和美国，都获得了一定程度上的成功。
张瑞敏的管理方法，始终坚持“以人为本”这条主线，他关注员工和顾客的需求，反而使企业有了发展后劲。
2015年11月9日，66岁的张瑞敏入选了“2015年全球最具影响力50位管理思想家”榜单，并获得“最佳理念实践奖”，成为唯一一位同时获得两项殊荣的中国企业家。
一路走来，他带领的海尔集团，探索出了一条别人没有走过的路，一条传统制造业在互联网时代的转型之路。
纵观张瑞敏30多年的管理经历，不难发现，虽然前进的道路没有标准，也没有现成的样板可以照搬，但他不曾退缩，一直领着大家大胆摸索。
正如稻盛和夫所说：“当坚信只要认真地努力向前，肯定会有好结果，应当保持心情舒畅，满怀信心，大步向前。”
现如今，他退隐江湖，不再活跃一线，但他的精神、能量，却在影响一代又一代的“海尔人”。
时代变迁，愿更多的“张瑞敏式”的企业家乘风破浪、勇往直前。
作者：蓝颜紫羽，一个喜欢探索人物故事的人，发现别人与众不同的闪光点，吸取能量，继续前行。本文首发公众号：读者人物（ID：duzherenwu），转载请添加微信号：dz568dz568。
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