Mấy ngày trước, Đổng Vũ Huệ đến gặp một vị khách quý như vậy trong phòng phát sóng trực tiếp.
Buổi ra mắt chương trình phát sóng trực tiếp của anh, chỉ trong 1,5 giờ, đã được hơn 450.000 người theo dõi.
Cùng với cuốn sách mới "Ngọn lửa sống vĩnh cửu", hơn 30.000 bản đã được bán ra, lập kỷ lục về doanh số cao nhất trên nền tảng phát sóng trực tiếp đêm đó.
Một vị khách có ảnh hưởng và hấp dẫn như vậy là rất hiếm trước đây, ông là Zhang Ruimin, người sáng lập Tập đoàn Haier và là chủ tịch danh dự của hội đồng quản trị.
Jeffrey Sunnyfield, phó hiệu trưởng Trường Quản lý Yale, từng nhận xét về ông: "Zhang Ruimin là một gã khổng lồ kinh doanh toàn cầu thực sự. "
Ông từng lãnh đạo một nhà máy nhỏ trên bờ vực phá sản, lao vào top 500 thế giới và xây dựng một thương hiệu nổi tiếng của Trung Quốc, ông đã làm điều đó như thế nào?
Năm 1949, Zhang Ruimin chào đời, và cả cha và mẹ đều là những người lao động bình thường.
Mặc dù không có tài năng có trình độ học vấn cao trong gia đình, Zhang Ruimin thích đọc sách và đặc biệt bị ám ảnh bởi những câu chuyện kinh doanh nổi tiếng.
Năm 1966, Zhang Ruimin, chưa đầy 19 tuổi, tốt nghiệp trung học và vào Nhà máy Phần cứng Xây dựng Thanh Đảo thuộc sở hữu nhà nước với tư cách là một công nhân.
Vào thời điểm đó, có thể vào nhà máy với tư cách là một công nhân là để phục vụ một "bát cơm sắt", đó là một lối thoát rất tốt.
Tuy nhiên, làm việc từng bước không phải là điều mà Zhang Ruimin trẻ tuổi và đầy tham vọng mong muốn.
Trong thời gian rảnh rỗi, Zhang Ruimin tìm một giáo viên, học các kỹ năng chăm chỉ, nắm bắt mọi cơ hội và phát triển bản thân.
逐渐，张瑞敏在厂里初露锋芒。
Trong mười năm qua, Zhang Ruimin đã làm việc từ trưởng nhóm và bí thư chi bộ đảng của xưởng đến phó giám đốc nhà máy.
Năm 1982, Zhang Ruimin đến Công ty Công nghiệp Thiết bị Gia dụng Thanh Đảo với tư cách là phó tổng giám đốc, chuyên về chuyển đổi công nghệ.
Trong số nhiều doanh nghiệp trực thuộc của công ty, đau đầu nhất đối với Zhang Ruimin là Nhà máy tổng hợp tủ lạnh Thanh Đảo, tiền thân của Haier.
Nhà máy chính đang ở giai đoạn sơ khai, không có công nghệ tiên tiến, không có thiết bị hiện đại, và công nhân không có gì để làm cả ngày.
Để cứu nhà máy, Zhang Ruimin đã ra ngoài kiểm tra và nghiên cứu, và thấy rằng công nghệ và thiết bị tủ lạnh Liebherr của Đức rất tốt, có thể thay đổi tình hình trong nhà máy, và sau đó ký một thỏa thuận giới thiệu.
Tuy nhiên, nhà máy đang thua lỗ, nợ nước ngoài 1,47 triệu nhân dân tệ, thậm chí không thể trả lương cho công nhân và không có khả năng trả nợ.
Các lãnh đạo cấp trên thực sự không thể tìm thấy ai làm giám đốc nhà máy, và cuối cùng quyết định: Zhang Ruimin là giám đốc nhà máy để đảm bảo rằng các thiết bị có thể được lắp ráp trong nhà máy theo lịch trình.
Bằng cách này, vào năm 1984, Zhang Ruimin được bổ nhiệm làm giám đốc của Nhà máy tổng hợp tủ lạnh Thanh Đảo.
Ngay khi đến nhà máy, anh đã được chào đón bởi những con đường đất lầy lội, những tòa nhà xưởng đổ nát và mùi đục ngầu...... Ngoài ra còn có một báo cáo của 53 người.
Trương Nhược Mẫn, người đi lên từng bước từ cấp cơ sở, đột nhiên phát hiện ra mấu chốt của vấn đề - một doanh nghiệp ở điểm thấp, tinh thần của mọi người yếu, và mọi người đều không có niềm tin.
Trương Nhược Mẫn biết rõ ràng, nói chuyện với mọi người về sự thật và triển vọng tươi sáng ngay khi nhậm chức là sai lầm.
Điều mà các công nhân quan tâm là liệu giám đốc nhà máy có thực sự có thể làm được điều đó hay không.
Để lấy lại sức mạnh, Zhang Ruimin quyết định bắt đầu với kỷ luật lao động hỗn loạn nhất.
Vì vậy, ông đã noi gương "Lưu Bang bãi bỏ luật Tần" và thiết lập lại 13 kỷ luật lao động, được viết bằng màu đỏ và đen, trực tiếp trên tường để công khai.
Thật bất ngờ, ngày hôm sau, ai đó đã coi thường kỷ luật và lấy trộm một hộp phụ tùng thay thế từ nhà máy.
Zhang Ruimin ngay lập tức đưa ra quyết định và quyết định "giết một người để làm gương" và trực tiếp trừng phạt những tên trộm.
Bạn phải biết rằng trong thời đại đó, mọi người không thể bị sa thải một cách tùy tiện, và tác động của một hình phạt đối với người lao động đã rất lớn.
Phong cách làm việc mạnh mẽ và kiên quyết của Zhang Ruimin khiến nhân viên nhận ra rằng không nên đánh giá thấp giám đốc nhà máy mới, và tất cả họ đều chăm sóc nó và làm việc chăm chỉ.
Kỷ luật người lao động đã nắm bắt được nhưng vướng mắc về dây chuyền sản xuất, tiền lương của công nhân vẫn chưa được giải quyết.
Thanh Đảo bắt đầu quá muộn, và đất nước đã xác định nhà sản xuất tủ lạnh được chỉ định vào thời điểm đó.
Trương Nhược Mẫn không tin, hết lần này đến lần khác đến Bắc Kinh, nghiền từng bộ phận, đưa ra vô số cam đoan...... Cuối cùng, Nhà máy tổng hợp tủ lạnh Thanh Đảo trở thành đơn vị sản xuất được chỉ định cuối cùng trong cả nước.
Không có doanh số, không có doanh thu. Trong khi chờ đợi thiết bị mới vào nhà máy, Zhang Ruimin lo lắng về tiền lương của công nhân.
Mức lương của hơn 800 nhân viên, đó không phải là một giải pháp lâu dài để tìm các bộ phận cao hơn mỗi lần, và anh bắt đầu vay tiền từ khắp mọi nơi.
Anh ta nhắm vào đội ngũ sản xuất bên cạnh nhà máy, và người phụ trách đội sản xuất nói: "Bạn có thể mượn tiền, tùy thuộc vào việc bạn có thể uống tốt như thế nào." "
Cứ như vậy, Trương Nhược Mẫn dựa vào bụng đổi lấy mấy chục vạn tiền cứu mạng.
Trong thời gian này, cũng đã xảy ra một "sự cố đập tủ lạnh".
Một lần, bạn của Trương Nhược Mẫn tìm thấy anh ta và nói rằng anh ta muốn mua một chiếc tủ lạnh, và sau khi hái nó trong một thời gian dài, anh ta hầu như không kéo đi một cái có vài khuyết điểm.
Zhang Ruimin rất tức giận khi phát hiện ra, và ngay lập tức tổ chức nhân sự để kiểm tra từng vấn đề chất lượng.
Tôi không biết nếu tôi không kiểm tra nó, tôi đã bị sốc khi tôi kiểm tra nó, và trong số hơn 400 tủ lạnh thành phẩm, 76 có nhiều vấn đề khác nhau.
Một sản phẩm bị lỗi là một sản phẩm phế liệu.
Zhang Ruimin dán nhãn lên mỗi tủ lạnh, cho biết vấn đề là gì và ai đã gây ra nó.
Ai gây ra nó, bởi ai!
Vào thời điểm đó, một chiếc tủ lạnh có giá hơn 800 nhân dân tệ, tương đương với hai năm lương cho công nhân, điều này có ảnh hưởng lớn đến trái tim của mọi người.
Trong mắt Trương Nhược Mẫn, đây còn lâu mới là vấn đề 800 tệ. Anh ta biết rằng mọi người phải được tạo ra trước khi sáng tạo, và theo thái độ hiện tại của công nhân đối với chất lượng sản phẩm, ngay cả khi họ đến với thiết bị hạng nhất, họ không thể tạo ra sản phẩm hạng nhất.
Đập vỡ tủ lạnh là thay đổi quan niệm về công nhân, và nếu khái niệm không thay đổi, 76 đơn vị sẽ xuất hiện hôm nay và 760 đơn vị sẽ xuất hiện vào ngày mai.
Dưới áp lực, các công nhân lần lượt rơi nước mắt và đập vỡ tủ lạnh mà họ đã làm. Sau đó, chiếc búa được Bảo tàng Quốc gia thu thập.
Vào cuối năm 1985, tất cả 15 dây chuyền sản xuất và thiết bị đã đến nhà máy.
Tủ lạnh Liebherr bắt đầu được sản xuất từng cái một từ xưởng của Nhà máy tổng hợp tủ lạnh Thanh Đảo, và mọi người đều biết rằng nhà máy này còn sống.
Nhà máy sản xuất tủ lạnh Thanh Đảo đã sản xuất tổng cộng 12.224 tủ lạnh trong suốt cả năm, với tổng giá trị sản lượng là 13,447 triệu nhân dân tệ và tổng lợi nhuận là 1,073 triệu nhân dân tệ.
Năm 1990, Qingdao Liebherr cũng đã giành được giải thưởng Golden Horse quản lý chất lượng quốc gia đầu tiên trong ngành công nghiệp tủ lạnh của Trung Quốc.
Tham vọng của Zhang Ruimin còn hơn thế nữa.
Đã có lúc, Nhà máy Tủ lạnh Thanh Đảo muốn xuất khẩu 8.000 tủ lạnh sang Đức, nhưng các cơ quan hải quan và kiểm tra hàng hóa của Đức đã từ chối cho họ đi.
Zhang Ruimin đã mời các chuyên gia Đức xé nhãn của tủ lạnh Trung Quốc và tủ lạnh tốt nhất trên thị trường Đức, trộn chúng lại với nhau và tiến hành đánh giá mù.
Kết quả là, tủ lạnh Trung Quốc đạt điểm cao nhất trong số tất cả các sản phẩm, khiến người Đức không nói nên lời ngay lập tức.
Năm đó, nhà máy xuất khẩu 20.000 tủ lạnh sang Đức.
Vào tháng 12 năm 1991, Nhà máy Tổng hợp Tủ lạnh Thanh Đảo, Nhà máy Tổng hợp Tủ đông Điện Thanh Đảo và Nhà máy Điều hòa Không khí Thanh Đảo sáp nhập để thành lập Công ty Tập đoàn Thanh Đảo Haier, được chính thức đổi tên thành Tập đoàn Haier vào năm 1993.
Kể từ đó, kỷ nguyên Haier đã đến.
Sau khi giành được thị trường Đức, Zhang Ruimin nhắm vào Hoa Kỳ. Lần này, thay vì bán sản phẩm sang Mỹ, ông đã xây dựng một nhà máy ở Mỹ.
Ngay khi tin tức truyền ra, tất cả mọi người đều cho rằng Trương Nhược Mẫn bị điên, cảm thấy không thể nào.
Phóng viên công khai đặt câu hỏi cho ông: "Bất kỳ khoản đầu tư nào ở một nơi khác hoặc một quốc gia nước ngoài trước tiên nên xem xét các lợi thế so sánh của bản thân và bên kia. Ngày nay, những gì Haier đã làm tương đương với việc hy sinh lợi thế của chính mình cho sự thấp kém của người khác, và tấn công điểm mạnh của kẻ thù bằng những thiếu sót của chính nó.
Vì lý do này, Trương Nhược Mẫn trực tiếp phản công, thành lập nhà máy ở nước ngoài thua lỗ ít nhất 8 năm, sau đó sẵn sàng mất 8 năm, nếu vì lợi nhuận nhỏ này, sẽ không bao giờ có một thương hiệu nổi tiếng thế giới của riêng chúng ta.
Tiến trình của thị trường châu Âu và châu Mỹ không suôn sẻ như mong đợi, và phải mất 26 năm để đi từ lỗ này sang lãi khác.
Zhang Ruimin và Kazuo Inamori
Trong giai đoạn này, Zhang Ruimin cũng đề xuất nhiều phương pháp quản lý công việc lật đổ và chưa từng nghe thấy.
Năm 1994, ông đưa ra phương pháp làm việc "công việc hàng ngày, giải phóng mặt bằng hàng ngày và cao hàng ngày", và liệt kê hầu hết các công việc quản lý vào quản lý thường xuyên.
Khi bắt đầu thực hiện, các nhân viên rất khó chịu, Zhang Ruimin đã đi đầu trong việc khẳng định, mỗi thứ bảy quản lý cấp cao Nissin họp thường kỳ chưa bao giờ giảm, và sau đó nếu không có cuộc họp Nissin vào bất kỳ ngày nào, nhân viên không quen với nó.
Vào những năm 90 của thế kỷ 20, Haier lần lượt mua lại 18 công ty và mỗi lần đều thành công rực rỡ.
Điều mà mọi người không ngờ tới là sau khi mua lại công ty, Trương Nhược Mẫn không tăng đầu tư, mà chỉ sao chép phương pháp quản lý của Haier trong quá khứ, và công ty đã lấy lại sức sống.
Không chỉ quản lý công ty, Zhang Ruimin còn quan tâm đến sự phát triển bản thân và cải thiện của mỗi nhân viên.
Vào tháng 9 năm 2005, Zhang Ruimin đã đề xuất chế độ hoạt động "một trong một", kết nối chặt chẽ công việc của nhân viên với nhu cầu của người dùng và kích thích "động lực bản thân" của nhân viên.
Theo cách nói của ông, "mọi người đều là CEO", trùng hợp với Kazuo Inamori "tất cả nhân viên đều là người quản lý".
Ông chia 80.000 nhân viên thành hơn 2.000 thực thể kinh doanh độc lập, mỗi thực thể đều có quyền sử dụng nhân quyền, quyền ra quyết định và quyền phân phối lợi nhuận, và ủng hộ rằng tất cả nhân viên phải đối mặt với thị trường và tìm kiếm khách hàng.
Trước tác động của Internet, nhiều doanh nghiệp đã bị loại bỏ và Haier đã dựa vào chế độ hoạt động "Rendanyi" mới lạ này để ổn định thị trường.
Phương pháp này cũng đã được Zhang Ruimin áp dụng cho Nhật Bản và Hoa Kỳ, và đã đạt được một mức độ thành công nhất định.
Phương pháp quản lý của Zhang Ruimin, luôn tuân thủ dòng chính là "hướng đến con người", và ông chú ý đến nhu cầu của nhân viên và khách hàng, điều này làm cho công ty có tiềm năng phát triển.
Vào ngày 9 tháng 11 năm 2015, Zhang Ruimin, 66 tuổi, đã được chọn vào danh sách "50 nhà tư tưởng quản lý có ảnh hưởng nhất thế giới năm 2015" và giành được "Giải thưởng thực hành khái niệm tốt nhất", trở thành doanh nhân Trung Quốc duy nhất giành được hai giải thưởng cùng một lúc.
Trên đường đi, Tập đoàn Haier do ông lãnh đạo đã khám phá một con đường mà không ai khác đã đi, một con đường chuyển đổi sản xuất truyền thống trong kỷ nguyên Internet.
Nhìn vào hơn 30 năm kinh nghiệm quản lý của Zhang Ruimin, không khó để nhận thấy rằng mặc dù không có tiêu chuẩn cho con đường phía trước, và không có mô hình làm sẵn để sao chép, ông chưa bao giờ nao núng và đã dẫn dắt mọi người mạnh dạn khám phá.
Như Kazuo Inamori đã nói, "Nếu bạn tin tưởng chắc chắn rằng miễn là bạn làm việc chăm chỉ để tiến về phía trước, bạn chắc chắn sẽ nhận được kết quả tốt, và bạn nên giữ một tâm trạng tốt và sải bước về phía trước với sự tự tin." "
Giờ đây, ông đã giã từ sông hồ và không còn hoạt động ở tiền tuyến, nhưng tinh thần và nghị lực của ông đang ảnh hưởng đến nhiều thế hệ "người Haier".
Thời thế đang thay đổi, và tôi hy vọng rằng nhiều doanh nhân "kiểu Zhang Ruimin" sẽ cưỡi gió và sóng và dũng cảm tiến về phía trước.
Tác giả: Lan Yan Ziyu, một người thích khám phá câu chuyện của các nhân vật, khám phá những điểm sáng của người khác, hấp thụ năng lượng và tiếp tục tiến về phía trước. Bài viết này lần đầu tiên được xuất bản trên tài khoản công cộng: Người đọc (ID: duzherenwu), vui lòng thêm ID WeChat: dz568dz568 để in lại.
Hình ảnh xuất phát từ Internet, nếu có bất kỳ vi phạm nào, vui lòng liên hệ để xóa.