前幾天，董宇輝直播間來了這樣一位貴客。
他的直播首秀，短短1.5小時，觀衆就超過45萬人。
連帶他的新書《永恒的活火》，都賣出30000多本，創下當晚直播平台銷售額最高紀錄。
如此有影響力和号召力的嘉賓，此前并不多見，他就是張瑞敏，海爾集團創始人，董事局名譽主席。
耶魯大學管理學院副院長傑弗裡·桑尼菲爾德曾評價他：“張瑞敏是一位真正的全球化商業巨人。”
他曾帶領瀕臨倒閉的小廠，沖進世界500強，打造中國名牌，究竟他是怎麼做到的？
1949年，張瑞敏出生，雙親都是普通勞工。
雖然家裡沒有高學曆人才，可張瑞敏打小愛讀書，對名人創業故事尤為癡迷。
1966年，不到19歲的張瑞敏高中畢業，進入國營青島建築五金廠當勞工。
在當時，能進廠當勞工就是端上了“鐵飯碗”，是非常好的出路。
然而，按部就班地工作，不是年輕氣盛、滿腔抱負的張瑞敏想要的。
上班之餘，張瑞敏找到一位老師傅，苦學技術，抓住一切機會，自我成長。
逐漸，張瑞敏在廠裡初露鋒芒。
十多年間，張瑞敏從班組長、工廠中的房間黨支部書記，一路幹到副廠長。
1982年，張瑞敏到青島市家用電器工業公司當副總經理，專管技術改造。
公司旗下一堆下屬企業，最讓張瑞敏頭疼的是青島電冰箱總廠——海爾的前身。
總廠正在起步階段，一沒有先進技術，二沒有現代裝置，勞工整日無所事事。
為了救廠，張瑞敏外出考察學習，發現德國的利勃海爾冰箱技術和裝置很不錯，或許能改變廠裡的狀況，随之就簽訂了引進協定。
可是，工廠虧損，外債欠了147萬，連勞工的工資都發不出來，壓根沒有任何還款能力，加上廠長正在鬧調離，技術改革做不做還得另說。
上級上司實在找不到人來當廠長，最後決定：張瑞敏當廠長，確定裝置能如期進廠組裝。
就這樣，1984年，張瑞敏臨危受命，擔任青島電冰箱總廠廠長。
一到廠裡，迎接他的就是，泥濘的土路、破舊的廠房、混濁的氣味……還有一份53人的請調報告。
從基層一步步上來的張瑞敏，一下子就發現了問題的關鍵——一個處于低谷的企業，人心渙散，每個人都沒有信心。
張瑞敏清楚地知道，剛上任就跟大家講大道理、講美好前景，那都是虛的。
勞工在乎的是，廠長到底能不能真抓實幹。
為了重振旗鼓，張瑞敏決定從最混亂的勞動紀律抓起。
于是，他效仿“劉邦廢秦法”，重新定出13條勞動紀律，紅紙黑字，直接上牆公示。
想不到，第二天就有人藐視紀律，從廠裡偷了一箱零部件。
張瑞敏當機立斷，決定“殺一儆百”，直接處分偷盜者。
要知道，那個時代不能随便開除人，一個處分對勞工的影響已經非常大了。
張瑞敏雷厲風行的做事風格，讓員工意識到，新任廠長不容小觑，都收了心，好好工作。
員工的紀律抓起來了，可生産線、勞工工資等問題還沒得到解決。
青島起步太晚，彼時國家早就确定好冰箱定點生産廠家。
張瑞敏偏不信，一趟趟往北京跑，一個部門一個部門磨，做了無數保證……終于，青島電冰箱總廠成為全國最後定點生産機關。
沒有銷售，就沒有收入。等待新裝置進廠的那段時間，張瑞敏為勞工工資發了愁。
800多名員工的工資，每次都找上級部門解決不是長久之計，他開始四處借錢。
他把目标瞄向工廠旁邊的生産隊，生産隊負責人說：“借錢可以，得看你有多能喝。”
就這樣，張瑞敏靠自己的胃，換來幾萬塊救命錢。
其間，還發生了“砸冰箱事件”。
有一次，張瑞敏的朋友找到他，說是想買冰箱，挑了很久，才勉強拉走一台瑕疵少的。
張瑞敏知曉後大發雷霆，立刻組織人員，一台一台檢查品質問題。
不查不知道，一查吓一跳，400多台成品冰箱裡，76台存在各種各樣的毛病。
有缺陷的産品就是廢品。
張瑞敏在每個冰箱上都貼上标簽，注明是什麼問題，誰造成的。
誰造成的，由誰來砸！
當時一台冰箱800多元，一錘下去相當于勞工兩年的工資，這對大家内心沖擊非常大。
在張瑞敏眼裡，這遠不是800塊錢的事。他知道，造物之前必先造人，按照現在勞工對産品品質把關不嚴的态度，即使進來一流裝置也造不出一流的産品。
砸冰箱就是要改變勞工觀念，觀念不改，今天出現76台，明天一定會出現760台。
迫于壓力，勞工們一個個流着眼淚，把自己親手造出來的冰箱砸碎。後來那把錘子還被國家博物館給收藏了。
1985年年底，15條生産線裝置全部到廠。
利勃海爾冰箱開始從青島電冰箱總廠的工廠中的房間一台一台生産出來，所有人都知道，這個廠活了。
青島電冰箱總廠全年共生産出12224台電冰箱，總産值1344.7萬元，實作利潤總額107.3萬元，廠子扭虧為盈，創造奇迹。
1990年，青島利勃海爾還獲得了中國冰箱行業第一枚國家品質管理獎金馬獎。
張瑞敏的野心，遠不止于此。
一次，青島電冰箱總廠要向德國出口8000台冰箱，但德國海關和商品檢測部門不放行。
張瑞敏請來德國專家，把中國冰箱和德國市場上最好的冰箱的标簽都撕掉，混放在一起，進行盲評。
結果，中國冰箱在所有産品中得分最高，一下子讓德國人無言以對。
那一年廠裡共向德國出口兩萬台冰箱。
1991年12月，青島電冰箱總廠與青島電冰櫃總廠、青島空調器廠合并，組成青島海爾集團公司，1993年正式更名為海爾集團。
自此，海爾時代來了。
拿下德國市場後，張瑞敏把目标瞄準美國。這次，他不是把産品賣到美國，而是在美國建廠。
消息一出，所有人都認為張瑞敏瘋了，覺得這是一件不可能的事。
記者公開質問他：“任何一項異地、異國投資，首先應該考慮的是自己與對方的比較優勢。今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚短失長，優勢何在？”
為此，張瑞敏直接反擊，到國外設廠起碼賠8年，那就準備虧8年，如果為了這點小利的話，永遠不會有享譽全球的咱們自己的品牌。
歐美市場的進展并沒有預想中那麼順利，從虧損到盈利，用了整整26年。
張瑞敏與稻盛和夫
其間，張瑞敏還提出了許多颠覆傳統、聞所未聞的工作管理法。
1994年，他提出“日事日畢，日清日高”工作法，把大部分管理工作都列到例行管理中，今日事，今日畢，明天又比今天好。
剛開始推行，員工們十分不适應，張瑞敏就帶頭堅持，每周六進階經理人日清例會從未落下過，到後來要是哪天沒開日清會，員工們都不習慣。
在20世紀90年代，海爾接連收購了18家企業，每次都大獲成功。
令大家沒想到的是，公司收購過來，張瑞敏這邊沒有再增加投入，隻是把海爾的管理方法複制過去，公司就重獲生機。
不隻是公司管理，張瑞敏還注重每一位員工的自我發展和提高。
2005年9月，張瑞敏提出“人單合一”的運作模式，把員工工作和使用者需求緊密連接配接在一起，激發員工的“自驅力”。
用他的話說，“人人都是CEO”，與稻盛和夫的“全體員工都是經營者”不謀而合。
他将8萬名員工分成2000多個自主經營體，每個自主經營體都有用人權、決策權和利益配置設定權，倡導全員面向市場，尋找客戶。
面對網際網路的沖擊，很多企業都被淘汰了，海爾則靠着這種新穎的“人單合一”的運作模式，穩立市場。
這套方法還被張瑞敏應用到了日本和美國，都獲得了一定程度上的成功。
張瑞敏的管理方法，始終堅持“以人為本”這條主線，他關注員工和顧客的需求，反而使企業有了發展後勁。
2015年11月9日，66歲的張瑞敏入選了“2015年全球最具影響力50位管理思想家”榜單，并獲得“最佳理念實踐獎”，成為唯一一位同時獲得兩項殊榮的中國企業家。
一路走來，他帶領的海爾集團，探索出了一條别人沒有走過的路，一條傳統制造業在網際網路時代的轉型之路。
縱觀張瑞敏30多年的管理經曆，不難發現，雖然前進的道路沒有标準，也沒有現成的樣闆可以照搬，但他不曾退縮，一直領着大家大膽摸索。
正如稻盛和夫所說：“當堅信隻要認真地努力向前，肯定會有好結果，應當保持心情舒暢，滿懷信心，大步向前。”
現如今，他退隐江湖，不再活躍一線，但他的精神、能量，卻在影響一代又一代的“海爾人”。
時代變遷，願更多的“張瑞敏式”的企業家乘風破浪、勇往直前。
作者：藍顔紫羽，一個喜歡探索人物故事的人，發現别人與衆不同的閃光點，吸取能量，繼續前行。本文首發公衆号：讀者人物（ID：duzherenwu），轉載請添加微信号：dz568dz568。
圖檔來源于網絡，如有侵權請聯系删除。