며칠 전 동유희는 생방송실에서 그런 귀빈을 찾아왔다.
단 1.5시간 만에 공개된 그의 생방송 데뷔는 45만 명 이상이 시청했다.
신간 '영원한 살아있는 불'과 함께 3만 부 이상 판매되며 이날 밤 생방송 플랫폼 최고 판매량 기록을 세웠다.
이처럼 영향력 있고 매력적인 손님은 이전에 드물었으며 Haier Group의 설립자이자 이사회 명예 회장인 Zhang Ruimin이었습니다.
예일 경영대학원 부학장인 제프리 서니필드(Jeffrey Sunnyfield)는 그에 대해 "장루이민은 진정한 글로벌 비즈니스 거물이다. "
한때 파산 직전의 작은 공장을 이끌고 세계 500대 기업으로 돌진해 중국 유명 브랜드를 만들었는데 어떻게 가능했을까?
1949년, 장루이민(張瑞明)이 태어났고, 부모는 모두 평범한 노동자였다.
가족 중에 고등 교육을 받은 인재는 없지만 Zhang Ruimin은 독서를 좋아하고 특히 유명인 기업가 이야기에 집착합니다.
1966년, 19세가 채 되지 않은 장루이민은 고등학교를 졸업하고 국영 칭다오 건설 하드웨어 공장에 노동자로 들어갔다.
당시 노동자로 공장에 들어갈 수 있었던 것은 '철밥그릇'을 대접하는 것이었기 때문에 아주 좋은 탈출구였다.
그러나 차근차근 노력하는 것은 젊고 야심 찬 장루이민이 원하는 것이 아니다.
여가 시간에 Zhang Ruimin은 스승을 찾아 열심히 기술을 배우고 모든 기회를 포착하고 자신을 성장시켰습니다.
逐渐，张瑞敏在厂里初露锋芒。
지난 10년 동안 Zhang Ruimin은 작업장의 팀 리더 및 당 지부 비서에서 공장 부국장으로 일했습니다.
1982년, Zhang Ruimin은 기술 혁신을 전문으로 하는 Qingdao Household Appliance Industry Company에 부총지배인으로 입사했습니다.
회사의 많은 종속 기업 중 Zhang Ruimin에게 가장 골치 아픈 것은 Haier의 전신인 Qingdao Refrigerator General Factory입니다.
주요 공장은 초기 단계에 있으며 첨단 기술도 없고 현대적인 장비도 없으며 작업자는 하루 종일 할 일이 없습니다.
공장을 살리기 위해 Zhang Ruimin은 검사와 연구를 나갔고 독일 Liebherr 냉장고 기술과 장비가 매우 우수하여 공장의 상황을 바꿀 수 있다는 것을 알게 된 다음 도입 계약을 체결했습니다.
그러나 공장은 적자를 내고 있고, 147만 위안의 외채를 지고 있으며, 노동자들의 임금조차 지불할 수 없고, 대출금을 갚을 능력도 없다.
상급 지도자들은 공장장이 될 사람을 찾을 수 없었고, 결국 장루이민이 공장장으로 결정하여 예정대로 공장에서 장비를 조립할 수 있도록 했습니다.
이런 식으로 1984 년 Zhang Ruimin은 Qingdao Refrigerator General Factory의 이사로 임명되었습니다.
공장에 도착하자마자 진흙투성이의 비포장 도로와 낡은 공장 건물, 흐린 냄새가 그를 맞이했다...... 53 명의 보고서도 있습니다.
풀뿌리 수준에서 한 걸음 한 걸음 올라온 Zhang Ruimin은 갑자기 문제의 열쇠를 발견했습니다 - 낮은 지점의 기업, 사람들의 사기가 약하고 모두가 자신감이 없습니다.
장루이민(張瑞明)은 취임하자마자 모든 사람에게 진실과 밝은 전망을 말하는 것은 모두 거짓이라는 것을 분명히 알고 있다.
노동자들이 관심을 갖는 것은 공장장이 정말 할 수 있느냐 하는 것이다.
힘을 되찾기 위해 장루이민은 가장 혼란스러운 노동 규율부터 시작하기로 결정했다.
그래서 그는 '유방(劉方)의 진법(秦法) 폐지'를 본받아 13개 노동규율을 다시 세워 붉은색과 검은색으로 직접 벽에 붙여 홍보했다.
그런데 뜻밖에도, 다음 날, 어떤 사람이 규율을 어기고 공장에서 예비 부품 한 상자를 훔쳐 갔습니다.
장루이민은 즉시 결단을 내리고 "본보기가 되기 위해 한 명을 죽여서" 도둑을 직접 처벌하기로 결심했다.
그 시대에는 사람들을 함부로 해고할 수 없었고, 처벌이 노동자들에게 미치는 영향은 이미 매우 컸다는 것을 알아야 합니다.
장루이민의 활기차고 단호한 업무 스타일은 직원들로 하여금 새로운 공장장을 과소평가해서는 안 된다는 것을 깨닫게 했고, 모두 그것을 돌보고 열심히 일하게 했다.
종업원의 규율은 파악됐지만 생산라인과 노동자 임금 문제는 해결되지 않았다.
칭다오는 너무 늦게 시작했고 국가는 이미 그 당시 지정된 냉장고 제조업체를 결정했습니다.
장루이민은 믿지 않고 몇 번이고 베이징에 가서 부서별로 갈고 닦으며 무수히 많은 보증을 했다...... 마지막으로, 칭다오 냉장고 일반 공장은 국가에 있는 마지막 지정된 생산 단위가 되었습니다.
매출이 없으면 수익도 없습니다. 새로운 장비가 공장에 들어오기를 기다리는 동안 Zhang Ruimin은 노동자들의 임금이 걱정되었습니다.
800명이 넘는 직원들의 월급, 매번 상위 부서를 찾는 것은 장기적인 해결책이 아니었고 그는 여기저기서 돈을 빌리기 시작했습니다.
공장 옆의 제작팀을 노리고 제작팀 담당자는 "돈을 빌릴 수 있다, 얼마나 술을 잘 마실 수 있느냐에 달렸다"고 말했다. "
이런 식으로 장루이민은 수만 명의 생명을 구하는 돈을 대가로 자신의 위장에 의존했다.
이 기간 동안 "냉장고 부수기 사건"도 있었습니다.
한 번은 장루이민의 친구가 그를 발견하고 냉장고를 사고 싶다고 말했고, 한참을 골라서 결함이 거의 없는 냉장고를 간신히 꺼냈다.
Zhang Ruimin은 이를 알고 분노하여 즉시 인력을 조직하여 품질 문제를 하나씩 확인했습니다.
확인하지 않으면 모르겠지만, 확인했을 때 충격을 받았고, 400 개가 넘는 완성 된 냉장고 중 76 개가 다양한 문제를 안고 있었다.
결함이 있는 제품은 스크랩 제품입니다.
Zhang Ruimin은 각 냉장고에 라벨을 붙여서 문제가 무엇이고 누가 일으켰는지 표시했습니다.
누가 그랬는지, 누구에 의해!
당시 냉장고 한 대의 가격은 800위안이 넘었는데, 이는 노동자의 2년 치 임금에 해당하는 금액으로 모든 사람의 마음에 큰 영향을 미쳤다.
장루이민의 눈에는 800위안의 문제가 아니다. 그는 사람이 창조되기 전에 창조되어야 한다는 것을 알고 있으며, 현재 일꾼들이 제품의 품질에 대해 가지고 있는 태도에 의하면 일류 장비를 가지고 들어온다 해도 일류 제품을 만들 수 없다는 것을 알고 있다.
냉장고를 부수는 것은 노동자의 개념을 바꾸는 것이고, 개념이 바뀌지 않으면 오늘 76 대가 나오고 내일 760 대가 나온다.
압박감에 시달리던 노동자들은 하나둘씩 눈물을 흘리며 자신들이 만든 냉장고를 부쉈다. 나중에 망치는 국립 박물관에서 수집했습니다.
1985년 말에 15개의 생산 라인과 장비가 모두 공장에 도착했습니다.
Liebherr 냉장고는 칭다오 냉장고 일반 공장의 작업장에서 하나씩 생산되기 시작했으며 모두가이 공장이 살아 있다는 것을 알았습니다.
칭다오 냉장고 공장은 한 해 동안 총 12,224대의 냉장고를 생산했으며 총 생산액은 1,344만 7,000위안, 총 이익은 107만 3,000위안입니다.
1990년에, 칭다오 Liebherr는 또한 중국의 냉장고 공업에 있는 첫번째 국가 품질 관리 황금 마장 상을 이었습니다.
Zhang Ruimin의 야망은 그 이상입니다.
한때 칭다오 냉장고 공장은 8,000대의 냉장고를 독일에 수출하고 싶었지만 독일 세관 및 상품 검사 부서는 이를 거부했습니다.
Zhang Ruimin은 독일 전문가를 초청하여 중국 냉장고와 독일 시장에서 가장 우수한 냉장고의 라벨을 떼어내고 혼합하고 블라인드 평가를 수행했습니다.
그 결과 중국산 냉장고가 모든 제품 중 가장 높은 점수를 받아 독일인들은 단숨에 할 말을 잃었다.
그 해에 이 공장은 독일에 20,000대의 냉장고를 수출했습니다.
1991년 12월, 칭다오 냉장고 일반 공장, 칭다오 전기 냉동고 일반 공장 및 칭다오 에어컨 공장이 합병하여 칭다오 하이얼 그룹 회사를 형성했으며 1993년에 공식적으로 하이얼 그룹으로 개명되었습니다.
그 이후로 하이얼 시대가 도래했습니다.
독일 시장을 장악한 장루이민은 미국을 겨냥했다. 이번에는 미국에 제품을 판매하는 대신 미국에 공장을 세웠다.
이 소식이 알려지자마자 모두들 장루이민이 미쳤다고 생각하고 무리라고 생각했다.
기자는 "다른 곳이나 외국에 투자할 때는 먼저 자신과 상대방의 비교우위를 고려해야 한다. 오늘날 하이얼이 한 일은 다른 사람의 열세를 위해 자신의 장점을 희생하고, 자신의 단점으로 적의 강점을 공격하는 것과 같다.
이런 이유로, 장 Ruimin는 직접적으로 반격하고, 적어도 8 년을 잃기 위하여 해외로 공장을 설치하고, 그 후에 8 년을 잃을 준비가되어 있으십시오, 이 작은 이익을 위해, 우리의 자신의 세계적으로 유명한 상표가 결코 없을 경우에.
유럽과 미국 시장의 발전은 예상만큼 순조롭지 않았고 손실에서 이익으로 전환하는 데 26년이 걸렸습니다.
장루이민(張瑞敎)과 이나모리 가즈오(滿森和夫)
이 기간 동안 장루이민은 또한 많은 전복적이고 전례 없는 작업 관리 방법을 제안했습니다.
1994년, 그는 "일상 업무, 일일 정리 및 일일 최고"의 작업 방식을 제시하고 대부분의 관리 업무를 일상적인 관리로 나열했습니다.
구현 초기에 직원들은 매우 불편했고 Zhang Ruimin은 매주 토요일 고위 관리자 닛신 정기 회의가 떨어지지 않았으며 어떤 날에도 닛신 회의가 없으면 직원들이 익숙하지 않다고 주장하는 데 앞장섰습니다.
20세기 90년대에 하이얼은 18개 회사를 잇달아 인수했는데 매번 큰 성공을 거뒀다.
모두가 예상하지 못했던 것은 회사 인수 후 장루이민이 투자를 늘리지 않고 과거의 하이얼의 경영 방식을 모방하여 회사가 활력을 되찾았다는 것입니다.
회사 관리뿐만 아니라 Zhang Ruimin은 모든 직원의 자기 개발 및 개선에도 주의를 기울입니다.
2005 년 9 월 Zhang Ruimin은 직원의 업무와 사용자의 요구를 밀접하게 연결하고 직원의 "자기 동기 부여"를 자극하는 "일대일"운영 모드를 제안했습니다.
그의 말에 따르면 "모두가 CEO다"라고 말한 것은 이나모리 카즈오의 "모든 직원은 관리자"와 일치합니다.
그는 80,000명의 직원을 2,000개 이상의 독립 사업체로 나누고 각 사업체는 인권, 의사 결정 권한 및 이익 분배 권한을 행사할 권리를 가지며 모든 직원이 시장을 직시하고 고객을 찾을 수 있도록 옹호했습니다.
인터넷의 영향에 직면하여 많은 기업이 도태되었으며 Haier는 시장을 안정화하기 위해 이 새로운 "Rendanyi" 작동 모드에 의존했습니다.
이 방법은 장루이민(張瑞民)에 의해 일본과 미국에도 적용되어 어느 정도 성공을 거두었다.
Zhang Ruimin의 관리 방법은 항상 "사람 중심"의 주요 라인을 고수하고 직원과 고객의 요구에 주의를 기울여 회사가 발전 잠재력을 갖도록 합니다.
2015년 11월 9일, 66세의 장루이민(Zhang Ruimin)은 "2015년 세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가 50인"에 선정되어 "최고의 개념 실천 사례상"을 수상하여 두 개의 상을 동시에 수상한 유일한 중국 기업가가 되었습니다.
그 과정에서 그가 이끄는 Haier Group은 아무도 가지 않은 길, 즉 인터넷 시대의 전통 제조업을 변화시키는 길을 모색했습니다.
장루이민의 30년 이상의 경영 경험을 살펴보면, 앞으로 나아갈 길에 대한 기준도 없고 모방할 수 있는 기성 모델도 없지만 결코 움츠러들지 않고 모든 사람이 대담하게 탐구하도록 이끌고 있다는 것을 어렵지 않게 알 수 있습니다.
이나모리 가즈오씨가 말했듯이, "앞으로 나아가기 위해 노력하면 반드시 좋은 결과를 얻을 수 있다고 굳게 믿으면, 좋은 기분을 유지하고, 자신감을 가지고 앞으로 나아가야 합니다." "
이제 그는 강과 호수에서 은퇴하여 더 이상 최전선에서 활동하지 않지만 그의 정신과 에너지는 여러 세대에 걸쳐 "하이얼족"에게 영향을 미치고 있습니다.
시대는 변하고 있으며, 더 많은 "장루이민 스타일"의 기업가들이 바람과 파도를 타고 용감하게 앞으로 나아가기를 바랍니다.
저자 : Lan Yan Ziyu는 캐릭터의 이야기를 탐구하는 것을 좋아하고, 다른 사람의 빛나는 점을 발견하고, 에너지를 흡수하고, 계속 앞으로 나아가는 사람입니다. 이 기사는 공개 계정에 처음 게시되었습니다 : 독자 (ID : duzherenwu), 재인쇄를 위해 WeChat ID : dz568dz568을 추가하십시오.
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